不少企业合作伙伴都在日后反目，回想起他们当初宣布联姻时的欣喜场景，多少有点儿像翻看一对已走到离婚边缘的夫妻的婚纱照。
2009年12月，日本汽车制造商铃木(Suzuki)宣布与大众(Volkswagen)展开“全面合作”。铃木董事长铃木修(Osamu Suzuki)热情地称赞，“大众对制造超凡汽车所倾注的热情，给我留下了极其深刻的印象”。今年7月初，两家公司发生了摩擦，铃木修在博客中悲观地写道，大众“可能开始觉得，控制权应当由他们来掌握”。
无独有偶，当巴西连锁超市巨头阿比利奥•迪尼斯(Abilio Diniz) 2005年宣布深化与法国卡西诺(Casino)的合作关系时，他对与这家法国零售商“完美的合作关系”也满是溢美之词。可就在今年6月，迪尼斯被爆出向卡西诺的宿敌家乐福(Carrefour)提出了一项合作交易。但在接受采访时，迪尼斯的表现让人觉得他才是被抛弃的一方：“这个消息传出后，（卡西诺的老板让-夏尔•纳乌里(Jean-Charles Naouri)）还没有给我打过电话，但我并不难过。”
但至少，目前关系变僵的两家公司1999年就已结盟，合作时间比此类联姻大约4至7年的平均寿命要长不少。1997年，朗迅(Lucent)和飞利浦(Philips)合资组建了一家手机生产企业，该合资公司负责人曾热情洋溢地赞颂，“这就是一个‘一加一等于三’的典范。”但该公司不到16个月就倒闭了。（用飞利浦的话说：“我们彻底被坑了。”）
与婚姻一样，商业联姻同样是人与人的相处。人们可能轻信、乐观和宽容，但也可能软弱、专横和阴险。谢菲尔德大学(University of Sheffield)管理学院院长基思•格莱斯特(Keith Glaister)表示，想要了解每年成立了多少家合资企业都很难，更遑论它们会存在多久了。与全面收购不同，合资交易没有官方记录。但是，长期以来的看法是，合资企业的倒闭率在二分之一至三分之二之间。
但企业合作依然盛行不衰。认真的商界人士又开始炒作“竞合”(co-opetition)一词——这个词的险恶之处在于，它反映了宿敌停战后的尴尬关系。各公司应该提高合作能力——或者找到避免合资时最常犯的过错的办法。
第一条，要克制过于乐观的情绪。举行新闻发布会纯粹就是无聊的公关秀。但是，新闻发布会常常流露出一种“结果不会有问题”的潜在心态——一种来自最高层的轻快态度。这种乐观情绪应该建立在真正信任的基础之上，就像人们进行非商业合作时的做法一样。格莱斯特教授举了上世纪90年代法国乳业巨头Yoplait与英国的Dairy Crest建立的一家合资企业的例子。这两家公司的最高层相互邀请对方观看温布尔登网球公开赛和造访法国乡间，这些举动为双方合作的成功起到了画龙点睛的作用。
第二道安全保障是，正视合作双方不愿考虑分手及其后果的惯性。在这一点上，企业联姻与婚姻不同，但人们常常认识不到这一点。恋人们不愿意讨论婚前协议是可以理解的。但是，建立一个松散的企业联盟——与完全不可逆转的全面合并不同——的吸引力，不应让人忽视制定某些规则的必要性。法律协议必须把可能的退出、任何潜在的威胁、以及双方期望从合资企业得到哪些好处都考虑进去。应当定期审视这些文件。可绝大多数时候，这些文件都被束之高阁，直到双方关系发生改变或交恶时才想起它们来。但那时已为时晚矣。
最后一点，不要忽视尽人皆知的常识。卡西诺2005年的时候就应该想一想，像迪尼斯那样不知满足、控制欲超强的合作伙伴，是否同意让出权力。大众和铃木本该想一想以往汽车企业联姻失败的例子，应该想到雄心勃勃的费迪南德•皮耶希(Ferdinand Piëch)领导下的大众公司、与铃木修这种家长做派领导下的铃木之间，很有可能是格格不入的。
许多企业合作的新闻都不为人所知。在某些行业、尤其是制药行业，企业合作更加普遍，而且基本上都取得了成功。这类合作在目标选择上都按照地域或产品经过了仔细考量，并建立了完善的共同利益框架。人们很少见到这些企业个性鲜明地起誓，畅想光明的未来。这听起来不太浪漫。但是，如果企业能先把联姻的喜悦放在一边，更多地考虑一下现实，合作关系会持续得更长久。
